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【战略】宁高宁:人是战略与执行的最大连结点

[来源:领教工坊][日期:2023年09月22日][点击量:308] 【 【打印】

导语

战略从哪里来?战略该怎么做?战略和执行孰轻孰重?中国中化集团原董事长、党组书记宁高宁,认为,战略起源于人的价值观、人生观、生活方式和选择。战略的关键是方向感,战略和执行的核心是团队与人。

战略与执行是企业里永远面临的一个问题,今天我试着分享一个比较简单的答案。它不一定对,但希望会带给你一个新的思考方向。



01
战略和人
每个人都在讲战略,但到底什么是战略?我们怎么定义战略?课本、投资界、企业的答案都不一样。战略是一个体系,存在于我们的组织里。战略的关键是方向感。


▲战略和人的关系

上面这张图很好地诠释了战略和人的关系。它最早是在华润时提出来的,反映了一个阴阳、正反、天地互相交织的关系。从战略自身来讲,战略起源于人的价值观、人生观、生活方式和选择。只有先把这一点搞清楚了,我们才能知道企业的使命是什么。

价值观带来的不是技术问题,而是思想问题。在这个基础上,我们才有所谓的经营目标和战略定位。具体怎么定位?这取决于模式(长期VS短期),规模VS质量,风险回报,行业、区域选择等。有了战略以后,我们再做资源配置,把钱投在行业和规模上。

从企业运营来讲,它包括组织结构、管理方法、市场竞争力、经营业绩。当这些东西被评价后,我们又回到了最上面的问题:我们有没有达成人生的目标?所以从人生定位、价值观到战略执行、评价结果,它们是浑然一体、循环往复的。



02
战略十步法

战略十步法是一套制定整体战略的工具。我们从企业目标、使命和愿景出发,根据市场环境、竞争对手、客户群体和自我能力的动态变化不断调整,立足资源禀赋,针对性采用一整套管理工具和路径,并根据战略推进成果即时反思调整、循环往复、系统优化。

使用战略十步法,可以把一个企业从小做大,从坏做好。它不会产生最好的战略,但是可以避免犯下最傻的错误和违反常规的问题投资。最关键的是,在这个过程中,团队里的每个人都得到了提升,加深了对行业、战略、发展趋势及运营模式的理解。

战略和执行是一个有机的整体,但是实际上我们要把它们分开来考虑。执行的可行性和可能性,构成了战略的一部分。反过来,执行本身也是对战略的修正和优化。我在任职中化期间,首次成立了创新与战略部、战略执行部,后者专门负责跟进战略的执行,并从执行的过程中提取信息优化战略。


03
6S企业管理体系

6S管理体系最早起源于华润,它是围绕“公司战略”运行的一套完善的科学管理方法,旨在更好地实施战略,推动“价值创造”,具体包括以下六个体系:


战略单元管理体系(BU、事业部)


全面预算体系(分析业务、市场)


管理报告体系(当期、主业、真实)


内部审计体系(内部运营合规建设)


业绩评价体系(标杆、市场、历史)


经理人考核体系(团队、创新、潜力)

“战略单元管理体系”最早被叫做“战略编码”——当年华润对100多个小型利润中心进行编码,每个战略单元都有自己的单元战略目标、战略体系,单元评价和单元战略的权限。然后又慢慢建立起了执行体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等,最终形成一个整体的管理模式。

战略有一个环境假设是,团队具备执行力。但是,大多数时候,我们会发现一旦战略发生调整,团队的执行能力无法适应新战略。一个常见的争论是:战略重要还是执行重要?领导重要还是执行者重要?

我认为,团队的执行能力更重要。即使你有一个相对准确的战略方向,但是它也需要一个很强的团队去执行和落实。反过来讲,没有完美的战略,所有的战略都有瑕疵。战略的正确性,就是在执行的过程中被团队不断反馈、优化、修正得以实现的。

战略的启动者是谁?是一线团队还是高层领导?一线团队的弊端是,因为看的近,所以缺乏宏观远大的视角。但是,来自高层的战略可能在执行的过程中产生折扣,落实不下去。华润的做法是采用6S管理体系,让执行团队对战略进行积极的影响、修正和反馈。

战略能否真正做到直接、简洁、准确、沟通,这是组织体系的问题。


04
五步组合论

“五步组合论”是系统思考下企业管理的基本逻辑,结合了战略和执行,它是将公司战略落地的实践路径,也是将战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等模块融为一体并实现修正、循环的可行方法。华润当初就是按照这五大步骤来经营企业的,后来的中粮和中化,也都在继续使用和完善这个体系。

第一步,选经理人。这主要由企业的所有权性质,企业所有者的价值追求,企业的治理结构,董事会结构,企业的战略目标,企业的用人理念和用人方法等要素决定。这一步错了,后面就全是麻烦。

第二步,组建团队。这里面又包含团队、公司文化、评价体系、激励机制、领导力、组织、目标协同、架构等内容。

第三步,发展战略。没有前两步,战略也没用。人永远是第一位的,所以选对经理人,组建团队永远是发展战略的前提。真正的战略意味着,我们要有敏锐的前瞻眼光,在一个适当的时机点,找到转型的方法和投资产业的机会。这确实非常考验人。

第四步,形成竞争力。这里面包含了自身关键能力、核心竞争力、市场份额、成长率、寿命。企业是选择多元化经营,还是专业化经营?走成本领先的路,还是走差异化路径?能不能产生战略性好产品?品牌是否对客户具有拉力?这都是竞争力的构成因素。

第五步,价值创造和业绩评价。广泛复杂的评价体系和角度,常使企业面对巨大、多方面的压力。从投资人到股东、银行、公众、社会、政府、员工、股票市场,所有的人都要评价你有没有创造价值。如果这一步走得不好,企业就要退回到第一步,重新更换CEO。



05
企业家要有“人感”

战略和执行的核心是团队与人。企业家得有“人感”,没有“人感”是很难有领导力的。

所谓的“人感”指的是,对人有没有感觉。我们通过对人性的基本理解,对人的基本诉求、性格、能力、特点、经历进行观察和分析,很快就会得出一个判断标准。你会知道这个人做什么合适,不能做什么,或者我们需要什么样的人,组织文化里怎么样才能培养出来这样的人。每个人都有自己的性格、风格、管理手段和方式,最后会形成相应的文化和“人感”来支撑一个组织。回看过去几十年的经历,我越来越觉得这可能是公司里最关键,也是最难的事情,因为它不是通过一天的时间就能培养出来的。

需要的人才画像时列出了12个条件,包括六个硬条件,六个软条件。所谓的硬条件包括年龄、学历、身体、家庭、经历等。所谓的软条件包括团队、学习、激情、创新等。我们通过这些维度去评价某个人,70%是对的。中粮和中化后来也都形成了自己独特的评价体系和标准。

我个人总结了10个条件,这肯定无法百分百准确地评判和概括一个人,但是我过往经历和经验中认为相对重要的一些素质,分别是:激情四射,战略前瞻,学习思考,尊重人性,激发团队,系统思维,专业创新,决策担当,高尚善良,业绩潜力。

我们要求企业里的人要有使命感,方向感和人感。我们当然可以抓体系或者抓评价、汇报、财务、指标,但是,抓人永远是第一位的。


人是战略和执行里最重要的环节,我把经理人分为以下几类:


一类是职务性领导,他们有一定权利,但是没有领导力,在组织里没有人跟随和支持。


 一类是纪律性领导,他们很严格,对手下工作有纪律性的要求,像看家一样,做得很好,但是公司不会有大进步,更不会有创新。


一类是改善性领导,他们会对公司做制度性和产业性的改善,这类领导已经很不错。

但是只有下面两类领导,才会对企业真正有用。

一类是战略性的领导,他们会把公司战略提升到更高的层次,在规模、盈利、技术、发展环境或者产业上创造价值。


高层次的是组织发展式的领导,他们不仅能制定战略,还能带动组织不断往前走,变成一个学习型、创新型或可持续发展的组织。这样的组织会基业长青。

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