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【管理】真正的管理=管+理,做好4管8理,企业无管理自转

[来源:CEO哲学智库][日期:2023年09月12日][点击量:143] 【 【打印】

管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干。真正的管理者,一要“管”,二要“理”。
通常,“管”的道理还是比较容易理解的,随着时间的推移,一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
但真正难于做到的是“理”,因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责,而是把管理简单地等同于指挥、命令。
而“理”是什么?“理”就是梳理,就是总结经验,总结教训,就是想办法从根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则,从规则的角度彻底消灭问题。
那么,对于一个企业来说,管理到底应该管理什么呢?最重要的就是“四管”和“八理”。

01

四管是什么?

管理“人”的行为
企业管理的核心就是人的管理。管人要管什么?—“思想”和“行为。
而思想决定行为,所以,人的管理最终要落实在人的“行为”管理。人的行为直接影响着产品质量、作业效率与作业安全。
行为受三个方面的制约,一是意识,二是技能,三是标准。
所以,要通过岗位素质要求、标准化作业、技能培训、检查考核、激励和沟通等方式规范人的行为。
2、管理“物”的状态
物的状态分三层含义:

是物的存在状态;

二是物的防护状态;

三是物的账目状态。

中国很多中小企业之所以浪费较大,其中一个重要原因就是没有有效实施“物的状态”管理,生产和储存过程中产品(含物料)受损、污染、变质、丢失较多。
对此,应该从建立标准、完善台账、监控物流、规范操作、定期盘点、检查审核等方面加强物的管理。
3、管理“事”的结果
企业管理一定要贯彻PDCA循环的要求,“事”要形成“计划、实施、检查、处置”的完整闭环链。管理“事的结果”,本质上来说就是执行力管理。
管理过程中,如果工作只有布置,没有检查,结果=0。
在管理实践中,要本着四不放过和PDCA原则,运用统计工具、8D、防错、审核等方法做好“事”的管理。
4、管理“钱”的效率
钱的效率是指两个方面:

一是钱要用在该用的地方,不能乱支乱花造成浪费。

二是堵住钱的漏洞,防止发生内部腐败。

所以,应该从审批权限、内部制约机制、会计监督、内部审计、全面预算管理、供应商确定、采购订单分配等方面加强“钱”的使用和监督管理。
02

八理是什么?


1、把战略理“优”
企业要想持续健康发展,离不开战略定位和战略规划。把企业的发展战略理清、理优,企业才能在未来的市场竞争中占有一席之地。
所以,应该从企业的战略使命出发,运用科学的战略分析工具,进行内外部环境分析、战略选择和评价,并形成企业的战略规划,对战略进行实施和控制。
2、把目标理“精”
企业要想达到战略愿景规划,必须建立科学、系统的目标管理体系。
把长远战略目标,分解为企业的年度经营目标,并利用年度经营计划的方式,将经营目标层层分解,最终落实到每一个具体的作业层面。
目标管理的核心是“精”,而不是“多”,精,则抓住重点;多,则手忙脚乱。
3、把风险理“低”
企业在经营过程中,会遇到来自内部和外部的各种风险,包括政策、技术、市场、财务、运营、合规等方面。
这些风险如果不及时识别和控制,会给企业带来不可估量的,甚至是灾难性损失。所以,应该按标准的要求,建立公司的风险防范机制。
4、把制度理“顺”
制度是最好的老板,制度管理远比人的管理要辐射广、链条长、效率高。
但是,中小企业普遍存在制度不完善、内容不具体、衔接有盲区、实施有冲突、执行难落地等问题。
应着力解决好管理制度的“合理、适用”问题。把制度建完整,把节点理通顺,这样才能“有法可依,有法必依”。
5、把职责理“实”
企业为什么存在严重的扯皮现象?因为职责不清。
扯皮的理由有四个不知道:

不知道该谁干;

不知道怎么干;

不知道何时干;

不知道干到什么程度。

要想解决推诿扯皮问题,必须把职责理到“实处”。应该从企业经营管理事项开始,首先明确部门职责。然后根据岗位设置,进一步分配岗位职责。同时,职责要和管理制度、手册、程序有机结合。
6、把流程理“快”
机构臃肿、办事拖拉、审批繁琐、效率低下,可以说是很多企业现实的写照。为什么会这样?
因为流程管理出了问题。流程一定要跟“权”和“责”结合起来,并和时间目标和绩效考核挂钩,这样才能提高流程效率。
应该通过分级流程图明确责任,必要时可以结合办公自动化系统提高流程速度。
7、把标准理“精”
作业标准是什么?是指导员工规范、高效作业的依据。
生产和管理过程中为什么出现损失、浪费、等待、失误、报废、故障、低效等问题?与企业缺乏可操作性的作业标准有很大的关系。
应按照标准化、精细化、目视化管理的要求,建立简洁、明了、可操作的作业标准。
8、把信息理“畅”
企业管理过程有三个流:人流、物流和信息流。
其中,信息流对数据分析、问题发现、正确决策、过程控制、绩效考核、持续改进起着非常重要的作用。
企业应该明确信息需求、信息形式、责任人员、使用人员及传递渠道,让各级决策者能及时了解有关生产和经营信息。如果有条件,可以通过经营的数据进行信息流管理。
检查完流程后,再检查制度。如果流程没有什么问题,那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施,制度是否真的支持流程,制度是否健全和完善。
也许有很好的流程系统,但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统,或制度之间相互掣肘和矛盾,或漏洞百出,或制度的制订有没有充分尊重人文情怀,制度过于严格了,重罚等于不罚,大家变着法子钻制度的漏洞,甚至集体对抗制度,制度过于宽松时,约束力不够。
结语
“管”的着力点在于改变人,改变人的态度,改变人的能力;而“理”的着力点在于改变事,改变流程,改变不合理的做法。让员工做正确的事、正确地做事。
管好“人”的行为、“物”的状态、管好“事”的结果、“钱”的效率。同时,把战略理“优”、目标理“清”、风险理“低”、制度理“顺”、职责理“实”、流程理“快”、标准理“精”、信息理“畅”。
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